Onderhandelen met Chinezen

september 27, 2007

Afspraak=afspraak loslaten

Je leest in alle boeken over zakendoen met China dat bij Chinezen het onderhandelen pas begint als het contract getekend is. Dit is dan vaak zoals de Westerling het beschrijft. Deze observatie brengt echter niet zoveel inzicht, eerder frustratie. Het is inderdaad zeer frustrerend als je ervan uitgaat dat als je een deal hebt, je Chinese partner devolgende dag op terugkomt. “Zeg, ik heb er nog eens over nagedacht, en ik ben het toch niet met de prijs eens”. De eerste keer dat ik dit hoorde was ik laaiend. Na 2 moeilijke o nderhandelingssessies dacht ik dat we eruit waren. Ik vond het ‘onbeschoft’, en ‘not done’ om er dan op terug te komen. Voor mij geldt ‘afspraak=afspraak’. Echter mijn verontwaardiging bracht mij in dit geval niet zover. Want de Chinezen bleven aandringen, en ik voelde wel aan dat we zo geen zaken konden gaan doen.

Toen heb ik geprobeerd het vanuit Chinees perspectief te bekijken. Dat hielp, en met dat inzicht kon ik de situatie beter accepteren. Voor een Chinees is een geschreven afspraak niets waard. Het gaat om het proces, en dat proces gaat altijd door. (Het woord proces kan je hier ook vervangen door ‘relatie’, alhoewel relatie bij ons een positieve betekenis heeft, is het in het Chinees neutraal). Zij zullen in het begin soms akkoord zijn met bepalingen in een contract, maar voor hen is dat maar een tussenstop. Vaak ook weten ze nog niet precies wat ze willen als ze zogenaamd akkoord zijn, of durven ze niet alles te zeggen om de ander niet voor het blok te zetten. Wij Westerlingen hechten veel meer waarde aan het geschreven woord (zie de Bijbel), maar Chinezen niet. Alles verandert voortdurend, en je kan niets vastleggen. Toen ik dit begon te begrijpen, kon ik beter met mijn frustratie omgaan, en zag ik ook dat boos worden op die ‘onbetrouwbare’ Chinezen, geen nut had.


The map is not the territory

mei 11, 2007

Over de  wisselwerking tussen “map” en “territory”

Een uitspraak die ik al vaker tegengekomen ben. Ik heb verscheidene associaties bij deze uitspraak. Mijn eerste associatie gaat over de beperktheid van taal. De taal die wij spreken is een abstractie van de werkelijkheid. Ik merk dat ik dat steeds weer vergeet. Taal geeft gebrekkig weer wat er werkelijk aan de hand is. Hoe indrukwekkender iets is, hoe moeilijker het uit te drukken is in woorden; vaak zeggen we dan dat we geen woorden vinden om het te beschrijven. Hoe beschrijf je een mooie zonsondergang, wat je beleeft, wat er in je omgaat, de gedachten, de sensaties. Goede schrijvers komen in de buurt, maar het blijft toch altijd een abstractie van de ervaring.

De tweede associatie bij deze uitspraak is dat de echte ervaring altijd anders is dan je inleven in een situatie, hoe goed je dat ook kan. Door in de ervaring te zijn krijg je een veelheid aan informatie die je anders niet hebt. Het wordt veel multidimensionaler. Daarom ben ik ook voorstander van ervaringsgericht leren. Van boeken en films kan je een heleboel kennis opdoen, en zelfs meegaan in de gevoelens die ze oproepen. Maar werkelijk in de situatie zitten is toch altijd anders. Je kan zien of lezen dat iemand pijn heeft als hij een hete kachel aanraakt, maar zelf deze kachel aanraken, en de hitte op je huid voelen, eerst niet geloven dat het werkelijk pijn doet, waarna je hersenen een flinke pijnscheut door je lichaam sturen, dat is niet in woorden of beelden te vatten. Dan zit je midden in het “territory”.

De derde associatie is positiever over de “map”. Het wordt geillustreerd door het volgende verhaal. Een groep bergwandelaars waren in een sneeuwstorm verzeild geraakt waarna niemand meer wist waar ze waren. De wegen waren weg, ook alle orientatiepunten. Ze dachten dat ze ook geen kaart van het gebied bij zich hadden. Ze gingen zitten en bedenken wat te doen. Er kwam onenigheid. Een aantal wilden naar de volgende bergtop wandelen omdat ze dachten van daaruit het basecamp te kunnen zien, maar een aantal anderen wilde proberen de weg terug proberen te vinden zoals ze hier gekomen waren. Ze kwamen er niet uit, Maar het werd kouder en kouder en het water raakte op. Daar zaten ze dan, verstijfd, lichamelijk en geestelijk. Ten einde raad ging Hans nogmaals in zijn rugzak zoeken en vond toch een kaart onderin zijn rugzak. “He, luister eens, ik heb een kaart gevonden!! Als we die kaart volgen moeten we nu die richting op.” Moe, vertwijfeld, maar hoopvol kwam de groep in beweging. De weg was zwaar en niet gemakkelijk, maar iedereen vertrouwde erop dat ze vanavond het basecamp zouden bereiken. En op het einde van de dag, vonden ze inderdaad het basecamp. s’Avonds zat iedereen uitgeput rond het haardvuur bij te komen van het avontuur. De kaart werd er nog eens bij genomen. “Zeg Hans, weet je zeker dat dit de kaart die we vandaag gebruikt hebben? Ja, hoezo? Maar deze kaart is van een heel ander gebied …

De map als manier om in beweging te komen, maar niet als territory. Zo is het ook met allerlei plannen. Een plan is een middel, maar nooit een doel op zich, wat je rigide tot in de details moet uitvoeren. Net zoals targets of doelen een middel zijn. Waar het om gaat is dat je in beweging komt en dat je de abstractie van het plan kan loslaten en daadwerkelijk, als individu of organisatie, het pad kan vinden.


Out of the box

maart 15, 2007

 De box maak je zelf

Als het gaat om creativiteit in bedrijven hoor je managers vaak zeggen dat er ‘out of the box’ gedacht moet worden. Het is een van die uitdrukkingen die iedereen gebruikt, maar waar iedereen een ander beeld bij heeft. Ik vraag me dan af wat er met de box bedoeld wordt. Staat ‘the box’ voor het kantoorpand? Gegeven de vorm van de meeste kantoorpanden op bedrijventerreinen zou dat best wel eens kunnen kloppen. Of staat ‘the box’ voor de manier waarop alles in een bedrijf gedaan wordt?  De structuren, de regels die creativiteit smoren. Naar mijn idee bestaat ‘the box’ uit je eigen beperkte blik van de werkelijkheid. Mensen sluiten zich voortdurend, zonder er zich bewust van te zijn, op in hun eigen oordelen. Neem het vraagstuk van hoe je 9 punten met 4 lijnen verbindt. Als je denkt dat je binnen het vierkant moet blijven, lukt het je nooit. Maar als je bedenkt dat je ook de rest van de ruimte kan gebruiken zie je de oplossing. De zelfgecreeerde ‘box’ bestaat in dit geval dus uit de 9 punten.


Menselijke grondstoffen

februari 4, 2007

Over de term Human Resource Management

Toen ik op de universiteit zat hadden de Engelse termen een magische klank. Het waren termen uit een snelle, dynamische wereld waarvan ik niet kon wachten om me erin te storten. ‘Management’, ‘marketing’, ‘Finance’. Engels was toen al de taal van het bedrijfsleven, en dat is het nog meer geworden. Het klinkt sneller, ook sjieker. Zo’n term waar ik daarna eigenlijk nooit meer bij stilgestaan heb is Human Resource Management (HRM). Inmiddels noemen zo’n beetje alle personeelsmanagers in Nederland zich Human Resource Manager. Letterlijk vertaald is het “menselijke grondstoffen’. Echt zo’n term uit het industriele tijdperk. Je hebt kapitaal, machines en arbeid. Dat gooi je bij elkaar, en dan heb je een product. Mensen zijn slechts een van de ‘resources’, net als olie dat je uit de zee pompt. Ik vraag me af hoe het kan dat het kennistijdperk waarin topmanagers steeds roepen dat ‘hun kapitaal elke avond de deur uit loopt om de volgende ochtend weer terug te komen’, de personeelsafdelingen zich nog steeds ‘Menselijke Grondstoffen Beheer’ (oftewel HRM) noemen. Een goede naam vinden is moeilijk, je kan je afvragen of de term ‘management’ ook wel op zijn plaats is. Een goede personeelsafdeling is naar mijn mening vooral een facilitaire dienst voor het personeel, die ondersteunt in de ontwikkeling en administratie.


Marketing als experiment

december 4, 2006

In dit essay pleit ik voor experimentele marketing: een vorm van marketing die meer ruimte laat aan creativiteit en ondernemingszin. De marketing manager van de toekomst wordt een marketing facilitator.

Strategische planning is een mooi vak. Je kijkt met z’n allen in een kristallen bol en houdt je bezig met hoe de toekomst eruit gaat zien. Niets mooier toch? In plaats van een kristallen bol zijn er marktprognoses en onderzoeken, die dan verwerkt worden in  strategische plannen. Het laatste van een dergelijk plan dat ik gemaakt heb keek 5 of meer jaren vooruit in een zeer dynamische markt (internetproviders). Na vele weken puzzelen en schaven gingen we hier dan met de directie uitgebreid van gedachten over wisselen. Hoe leuk het ook kan zijn, in dit essay wil ik proberen uiteen te zetten dat te veel focus op strategische planning, in ieder geval op het gebied van marketing, kan leiden tot het niet zien van kansen en mogelijkheden, omdat het teveel uitgaat van een maakbare, beheersbare wereld.

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst

Dat de wereld maakbaar en beheersbaar zou zijn hoort erg bij het industriële denken, dat nog steeds dominant is in onze maatschappij. Het maakbaarheids denken komt uit de tijd van de verlichting, waar denkers en wetenschappers als Newton en Descartes een totaal nieuw wereldbeeld voorstonden: een wereld die functioneert als een soort gigantische machine, op basis van vaste, logische wetten. Je zou het ook als een groot software programma kunnen zien, net zoals in de film ‘The Matrix’ fenomenaal uitgebeeld is.

Die veronderstelling van de maakbaarheid is ook de basis van ons idee van de lineaire vooruitgang, de ‘double digit growth’ (nog steeds een van de geliefste ‘visies’ bij CEO’s en beleggers), de grafiek die altijd naar boven wijst. Als we maar genoeg geld, ICT, personeel er tegen aan gooien, groeit dat marktaandeel vanzelf.

Wat betreft de markt: cijfermatig kan je inderdaad een markt voorspellen, maar hoe consumenten zich gaan gedragen is eigenlijk niet echt te voorspellen. Het probleem dat ik zie is marketeers vastzitten in een denkwijze die ervan uit gaat dat als je een markt helemaal in kaart brengt en heel nauw gaat ‘targeten’ op een doelgroep, je in je excelsheet kan uitrekenen wat je marktaandeel en je winst kan zijn. Op zich kan het heel nuttig zijn om prognoses te maken. We weten bijvoorbeeld dat de vergrijzing eraan komt. Dat is iets wat je uit kunt rekenen. Maar hoe het eruit gaat zien, dat weet niemand. Er zijn altijd onvoorziene factoren waarvan je vantevoren nooit ook maar aan gedacht zou kunnen hebben. Het is een utopie dat je alles in een model zou kunnen vangen. Alle factoren beinvloeden elkaar en dat maakt dat niemand de einduitkomst kan voorzien. Economen denken nog steeds in beheersbare modellen. Ik vind het doorrekenen van de verkiezingsprogramma’s van partijen door het

Het zoeken van zekerheid in een marktprognose is een illusie

CPB een voorbeeld van een dergelijke absurde exercitie. Los van het feit dat geen kiezer zal op basis van een dergelijke prognose voor de ene of de andere partij zal kiezen, bieden deze doorrekeningen een schijnzekerheid. Als we terug gaan naar de marketing, dan is het zekerheid zoeken in marktprognoses een illusie. Er zijn ontelbare factoren en alles is voortdurend in verandering en beweging. Het is een soort vertaling van de denkwijze van beursanalisten naar de marketing praktijk. En we weten allemaal dat niemand precies de beurs kan voorspellen. Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. De essentie is dat te veel focus op financiele targets marketeers blind maakt voor de echte kansen en creativiteit. Je probeert zaken die niet vast te leggen zijn, zoals toekomstige verkoopresultaten, wel tot iets ‘materieels’ te maken. Het heeft te maken met onze focus op ‘concrete dingen’ in plaats van op processen. De fysicus David Bohm, ook wel als intellectuele erfgenaam van Einstein gezien, zie (Wholeness and the implicate order) noemt dit ‘het probleem van de fragmentatie’. We proberen door geisoleerde dingen te bestuderen tot toekomstvoorspellingen te komen die bestaan uit vaste bouwstenen. Terwijl in de  werkelijkheid alles elkaar voortdurend beinvloedt, met elkaar samenhangt en alles voortdurend verandert. We leven niet in een wereld van dingen, maar in een wereld van processen.

Een voorbeeld uit de biologie: alle cellen van mijn lichaam worden in enkele jaren vervangen door andere cellen, zelfs mijn botten. Als ik nu naar mijn hand kijk, zie ik een totaal andere hand dan over een jaar, terwijl ik denk dat ik naar hetzelfde ‘ding’ kijk.

Democratisering maakt dat klantgedrag minder voorspelbaar is geworden.

Bij democratie denk je meestal aan een politiek systeem, als alternatief voor een dictatuur of een totalitair systeem. Democratie laat zich echter ook ruimer interpreteren. Het zijn de mogelijkheden van het individu om het grotere verband te beinvloeden. Dat kan zijn het gezin, het bedrijf of organisatie, de politiek, of de economie. Meer democratisering betekent dat klanten eisen dat er naar hen geluisterd wordt, dat als ze hun zin niet krijgen ze het ergens anders gaan zoeken. We zijn met z’n allen een stuk assertiever geworden. Zo van: ‘ik weet niet wat ik wil, maar ik weet zeker dat jij het me niet gaat vertellen’. In verkiezingen zie je een bijna puberachtige opstandigheid tegen de politiek zich voordoen. Mensen stemmen niet ergens voor, maar stemmen ergens tegen. Waarom? Woede, niet gehoord worden. Er wordt bijna per definitie afgezet tegen elke vorm van gezag. Emoties zijn daarbij weer dragend, en geoorloofd. Maar emoties zijn onvoorspelbaar. Als Andre Hazes overlijdt, zit ineens de Arena vol met mensen die er achteraf zelf ook verbaasd over waren dat ze daar gezeten hebben.

Een ontwikkeling die de democratisering versterkt heeft is de beschikbaarheid van technologie op alle niveaus. Blogs zijn daarvan het mooiste voorbeeld. Zeker in de VS zijn bloggers erg invloedrijk. Maar ook op individueel niveau zijn er meer mogelijkheden. Breedbandpenetratie in Nederland is een van de hoogste ter wereld. Consumenten kunnen kiezen wat ze willen uit het digitale aanbod. Soms is het een kat en muispel tussen marketeers en klanten geworden. Markteers gebruiken technologie om banners en e-mails op klanten af te vuren, klanten gebruiken diezelfde technologie om zich daartegen te weren. De mogelijkheden van de marketeers zullen wel toenemen in de toekomst, maar de mogelijkheden van klanten eveneens.

Daarbij komt dat klanten echt marketing-wise zijn geworden. Iedereen doorziet tegenwoordig een sales-pitch. Je zal veel indirecter moeten zijn in je aanpak. Maar dat is ook veel onzekerder, want je weet niet vantevoren wat gaat aanslaan.

De heilige graal van de segmentatie

De heilige graal van de marketing heet al sinds jaar en dag segmentatie. Het is inderdaad een stuk intelligenter om je bij het bestoken van de markt, je eerst te verdiepen wie je wilt bereiken. Tegenwoordig zijn vele methodieken en segmentaties beschikbaar. Je kan zeer beeldende goed doorwrochte segmentaties maken. Geweldig leuk werk, want je duikt helemaal in de psychologie van de klanten. Het lijkt dus alsof op deze manier de markt beheersbaar en maakbaar is geworden. Dat is echter maar ten dele zo. Ten eerste zijn dit soort methodieken voor de meeste bedrijven beschikbaar, en soms kopen alle spelers op een markt dezelfde onderzoeken in. Het is dus niet meer een echt kunstje waardoor je je kunt onderscheiden van de concurrentie. Daarnaast worden segmentaties steeds beperkter houdbaar. Segmentatie probeert een vast label op te plakken, terwijl in de werkelijkheid mensen steeds verschillende gedaantes aannemen. Het is goed om op een gegeven moment een segmentatie gemaakt te hebben die je inzicht in de markt geeft. Hoe mooi dit inzicht ook is, het gevaar is dat je het als ‘waarheid’ gaat zien, en er niet meer voorbij kunt kijken. Je moet dus het marktinzicht dat je met de segmentatie gekregen ook weer los kunnen laten. Teveel, te dogmatisch, aan je inzichten hangen betekent dat je andere mogelijkheden niet meer ziet.

Naar een flexibele en experimentele marketing

Het idee van het marketingplan dat door afdeling marketing wordt bedacht en vervolgens wordt doorgevoerd door de organisatie, is te statisch. Dan ben je niet snel genoeg om te reageren op veranderingen. Wil je hierop reageren, zal je niet alleen meer moeten vertrouwen op de klassieke strategische marketing planning. Deze strategische (marketing) planning gaat er namelijk van uit van een wereld die beheersbaar en voorspelbaar is. Hoever je ook gaat in je statistiek of segmentatie, dat is nooit zo. Het is teveel rationeel, biedt geen ruimte aan flexibiliteit en intuïtie. Je wordt blind voor de echte mogelijkheden. Teveel planning slaat creativiteit dood. Het doel van planning is overzicht

‘Creativiteit wordt de belangrijkste productiefactor’

creëren zodat je weet wat je te doen staat, en wat devolgende stap is. Planning geeft de kaders aan waarbinnen het creatieve proces zich kan gaan voltrekken. Maar verder dan de eerstvolgende stap moet je eigenlijk niet denken. Teveel denken smoort het handelen en de creativiteit. Creativiteit wordt de belangrijkste productiefactor (om in industriële termen te spreken). Door teveel te plannen sluiten mensen zich af voor alle inzichten en verrassingen die je op je weg tegen komt. Het is te vergelijken met een volledig georganiseerde bustocht of een reis met je eigen auto, waarbij alleen de richting en de tijdsduur vaststaan. In het eerste geval voer je een programma uit, en heb je de zekerheid dat je alle bezienswaardigheden te zien krijgt. Tegelijkertijd worden het reisgezelschap een soort makke schapen dat achter de reisleider aanloopt, en steeds betreurt dat ze niet 10 minuten extra gekregen hebben om iets langer te blijven op die mooie locatie. In het tweede geval is het onzeker wat je gaat zien. Je moet goed opletten wat je doet, op de weg letten, en je hebt geen garantie dat je ’s avonds een hotel vindt in je voorkeursklasse. Er is een risico dat je de weg kwijt raakt, of nog erger, dat je auto het begeeft of dat je een ongeluk krijgt. Maar, als het mooi weer is, stop je onderweg voor een picknick, je rijdt eens een dorpje in, stopt bij een wijnboer. Het ‘risico’ wat je neemt kan ook beloond worden door verassingen en toevallige ontdekkingen waar je nooit thuis opgekomen was als je jezelf alleen zou beperkt hebben tot de programma’s in de vakantiebrochures.

‘Marketing wordt een houding en een kunst’

De industriële manier van denken is het denken in programma’s. De postindustriële manier van denken is het denken in een globale richting en een einddoel. Hoe dat bereikt wordt is onzeker, maar ook of het bereikt wordt is onzeker. Het kan zo zijn dat tijdens de reis een ander einddoel aantrekkelijker wordt. Het enige wat zeker is, is dat alles in beweging is. Vanuit dit uitgangspunt is marketing geen methode, geen wetenschap, maar wordt marketing een houding en een kunst. De nadruk komt dan vanzelf meer te liggen op de uitvoering en niet op visie, strategie of kennis. De visie, strategie en de kennis ontstaat vanzelf als je in het proces komt, en stapsgewijs en voelend zoekt. Zelf vuile handen maken, niet vanuit de ivoren toren plannen de organisatie insturen. Experimenteren, stap voor stap het proces ingaan. Een visie die onstaat wanneer je bezig bent iets te doen is veel krachtiger dan een visie die op een heisessie is bedacht, en vervolgens ‘uitgevoerd’ moet worden. Het is geen sequentieel, maar een parellel proces; doen en reflecteren, doen en reflecteren.

Marketing en verandering versmelten

In het industriële denken worden van tevoren grote visies gepresenteerd en wordt geprobeerd de hele organisatie daarachter te krijgen. Vaak gepaard gaand met een ‘rebranding’, veel tam-tam in de media, en velen in de reclame en de consultancy verdienen er een goede boterham aan. Libertel wordt Vodafone, Ben wordt T-Mobile, Dutchtone wordt Orange, Telfort wordt O2 en dan weer Telfort, Wanadoo wordt Orange, enzovoort. Zo langzamerhand is het besef doorgedrongen dat alleen het veranderen van het logo niet genoeg is, ook de mentaliteit moet zal moeten veranderen. Dus, in het kielzog van de ‘rebranding’ worden grote veranderingsprocessen op touw gezet om de hele organisatie klantvriendelijker te maken. Al te expliciete veranderingsprocessen zijn echter tot mislukken gedoemd. Je verandert mensen niet door te zeggen dat ze moeten veranderen.

‘Co-creation is zo oud als de weg naar Rome’

 Dan bereik je juist het tegendeel. Je verandert door mensen deel te maken van het proces. Inderdaad, samen Doen! Niet te veel erover praten. Nu is praten en communiceren overheersend. De communicatie over de verandering is belangrijk als smeermiddel, maar ook niet meer dan dat. Niet alleen werknemers, ook klanten moeten meedoen. Dat klanten mee laten doen heet nu plotseling: ‘co-creation’ maar het is al zo oud als de weg naar Rome. In feite is alle ‘creation’ ‘co-creation’. Iedereen die iets maakt is daarvoor afhankelijk van iemand anders. Als het niet van materialen is, dan wel van ideeën. De schilder maakt ook niet zijn eigen verf, of maakt zijn eigen canvas. Of denk aan de dorpen die in de middeleeuwen hele kathedralen gebouwd hebben. Nu is het ondenkbaar dat je als kerkganger je eigen kerk bent. Je bent nu toch meer consument, zelfs als het iets als religieuze beleving betreft.

Vanaf de 2de helft van 19de eeuw, de industriele revolutie, veranderde de ambachtelijke productie in industriële productie. De creativiteit kwam in handen van ‘industriële ontwerpers’, en er ontstaat een klant-leverancier relatie waarin gedeelde creativiteit eigenlijk geen rol meer speelde. Voorheen was er niet een duidelijk klant-leverancier relatie.

Maar de creativiteit gebruiken van de ‘klant’is weer herondekt. Het fenomenale succes van Ikea is precies hierop gebaseerd. Eigenlijk ga je steeds samen een  project aan, en kijk eens wat een creativiteit er dan los komt. De gezamenlijke waarde die dan gecreëerd wordt is vele malen groter dan de klant-leverancier relatie uit het industriële tijdperk.

In business to business marketing is dit al veel verder gevorderd. Supply chains zijn al in vergaande mate geïntegreerd. Het heeft te maken met schaarste versus overvloeds denken. Als je denkt in schaarste is er maar een taart, en als de taart op is is het op. Je mede-eters zijn je concurrenten en daarmee vecht je voor het grootste stuk. Als je denkt vanuit overvloed ga er ervan uit dat er genoeg is voor iedereen. In plaats van zelf het grootste stuk taart te pakken, ga je met je tafelgenoot bedenken hoe je samen nog een andere, lekkerdere taart kunt eten. Die overvloed kan zich in geld of materie uitdrukken, maar ook in creativiteit en plezier. Immateriële zaken, (‘emotional benefits’) zijn al lang erkend belangrijker voor klanten dan dan functionele producteigenschappen, in een wereld waar producten zich qua functionaliteit niet meer onderscheiden. Het doel is niet meer consumptie maar wordt inspiratie of plezier. In het paradigma van overvloed is alles met elkaar verbonden. Alles en iedereen zijn afhankelijk van elkaar. Negatieve publiciteit kan zich snel als organisatie tegen je keren. Zelfs machtige bedrijven als Shell hebben dit ondervonden. Dit geld ook op persoonlijk niveau. Rattengedrag gaat zich op lange termijn tegen je keren. Het is net als met de bekende Rolo reclame: op een gegeven moment krijg je het toch terug op je brood, deze keer in de vorm van een optater van de olifant. Maar als ik iemand help één positieve stap te zetten, kan dat de katalysator zijn voor meer stappen en een spiraal van verandering teweegbrengen. Het is niet te overzien wat daarvan de gevolgen zijn, maar het zal ergens zijn effect hebben op het grotere geheel.

‘de vaardigheid om samen te werken wordt crucialer dan ooit’

Het besef dat iedereen, hoe klein de bijdrage ook, verantwoordelijk is voor het grote geheel, maakt dat de vaardigheid tot samenwerken crucialer dan ooit wordt. Intern en extern maakt niet meer uit. Niet het samenwerken in de industriële zin: ieder zijn eigen afgebakende taakje en verantwoordelijkheid, eigenlijk het voortzetten van het lopende band idee, maar dan in een white collar omgeving. Samenwerking in het postindustriele tijdperk is minder op de opdeling van het werk in functies gericht. Het gaat meer om het behalen van doelen en je werkt bijna volledig in projectvorm, in verschillende rollen. Dat is eigenlijk in veel organisaties al lang aan de gang, en de meeste professionals werken altijd al zo. Waar het dan om gaat is dat de liefde voor een bepaald vak, of dat nu manager of specialist is en je betrokkenheid bij het doel, de basis wordt voor je werk in projecten. Werken wordt dus meer een uitdrukking geven aan wie je bent. De vraag is of je dan het werk in afdelingen moet blijven organiseren, of dat je een pool van stakeholders hebt die in wisselende allianties en gedreven door een concreet doel en visie samen iets realiseren. Je voornaamste functie als bedrijf is dan eigenlijk steeds dit proces te organiseren en te facilititeren. Als je doel tot de verbeelding spreekt, komen de stakeholders vanzelf.

Van marketing manager naar marketing facilitator

Hoe ziet dat er dan uit in de praktijk? Wat gaat de product- of marketing manager dan anders doen? Wat worden dan de taken van de afdeling marketing? Naar mijn idee wordt de marketing manager een soort bewegings en creativiteitsmanager. Hij zorgt voor voortdurende en beweging en creativiteit. Vergelijk het met een surfer. Hij voelt, hij handelt, stuurt bij, probeert nieuwe dingen. In plaats van plannen en cijfers produceren, prikkelt hij, neemt initiatieven en experimenteert. De marketing manager zet de kaders en hopt naar steeds wisselende allianties binnen en buiten het bedrijf. Hij kan luisteren, inspireert en organiseert de creativiteit. Niet alleen die van medewerkers, maar ook die van klanten. Hij verleidt klanten en medewerkers tot co-creatie, en zorgt ervoor dat de spiraal naar boven blijft lopen. Zijn houding wordt belangrijker dan zijn kennis van een specifieke markt. Kennis veroudert, en geeft je de illusie van beheersbaarheid. Het gaat erom de frisse blik van de beginner te houden, de kansen te blijven zien, beweging creëren. Kansen zien is belangrijker dan kennis verzamelen.

‘Geen macho jager, maar een geduldige boer’

Kansen zien is een intuïtief proces, een aanvoelen, inspiratie. Hoe je dat doet? Door ‘niet te doen’. Wat bedoel je ‘niet doen’? Zorgen dat er een omgeving ontstaat waardoor ‘dingen ontstaan’. De marketeer wordt daarbij meer een ‘facilitator’, hij organiseert het proces en inspireert. Geen macho jager, maar een geduldige boer die vooral goed kan observeren. De traditionele marketing afdelingen met product managers zullen verdwijnen, want dat is     gebaseerd op het idee van beheersbaarheid en maakbaarheid. In de business to business sectoren worden de klanten de product managers, zij configureren hun product en managen het. In de consumentenmarketing wordt het productmanagement verder overgenomen door de distributiekanalen en de klanten. De marketing manager creëert de juiste omstandigheden voor creatie en samenwerking en de mogelijkheden doen zich dan vanzelf voor. Dan is het vervolgens wel aan de marketeer of andere stakeholder om de mogelijkheden te zien en te handelen, maar als er een mate van alertheid gecreeerd is zal het steeds duidelijker worden waar de kansen liggen. Succes bestaat er dan uit dat je een mogelijkheid onderkend hebt. Achteraf denk je dan: goh, dat er dit uit zou komen had ik van tevoren nooit kunnen bedenken.

Marketing gaat in wezen dezelfde richting op als journalistiek. Door het internet en de verdere democratisering van het nieuws, worden ook journalisten versneld overbodig als ze hun oude kunstje blijven doen. Wat wel belangrijk blijft zijn mensen die het journalistiek proces en de waarden begrijpen, en net als de toekomstige marketeers omstandigheden creëren waarin mensen de mogelijkheden zien die voor hen belangrijk zijn. Iedere organisatie heeft een soort hoeders van waarden nodig, die niet als Balkenende andere mensen vertellen hoe het moet maar die zelf het levende voorbeeld van marketingwaarden zijn, zoals het je echt kunnen inleven in klanten, vertrouwen en relaties creeeren. Wie is dan de marketeer in een dergelijke organisatie? Eigenlijk iedereen, van telefoniste tot CEO. Daarnaast zullen een aantal mensen de aanjager moeten zijn. Nu heten ze in de meeste organisaties marketing managers, ik zou ze dan marketing facilitators willen noemen. Als de huidige marketeer zichzelf zal willen overleven zal hij zichzelf dus steeds opnieuw uit moeten vinden, en niet kijken naar wat je functietitel is, maar kijken naar wat je teweegbrengt in een organisatie. Misschien dat je dan achteraf kan zeggen dat je een marketeer geweest bent geweest, of niet…